よろしければ、課題編をお先にどうぞ。
前回の内容と若干かぶります。筆は遅いです。
こんにちは。Omiです。プロダクトマネージャーやってます。
毎週金曜日の餃子の王将が生きがいです。
さて今回は立ち上げ編ということで、当初何を考えていたかをまとめていきます。
＜当初の狙い＞
1. プロダクトマネージャー業務を引き取る
2. 判断を早くする
3. ステータスを見える化する
＜説明＞
チームの発足まではプロダクトマネジメント業務は明確に定義されていませんでした。
結果としてCTO側と開発側でゆるい感じで分業していたのですが
【CTO側】
判断者としては存在していましたが、兼務ゆえプロダクトマネジメント業務にコミットできておらず。
さらに言えば、ここ数年のSHANON MARKETING PLATFORM（以下、SMP）は機能改修や顧客要望といった開発が開発ラインの殆どを占めていたので、製品としてのSMPとシャノンの成長戦略とのギャップ発生。
【開発側】
マネジメントしながら開発をするのはかなり難しい。マネジメントするための情報収集にコストがかかりすぎる。
各部との合意形成に時間がかかりすぎる。
また、判断ぽい作業をとにかくプロダクトマネージャーに集約させることで、情報が集まり、判断が早くなることを期待。
Omiに聞けば状況はわかるようになる。
ということで一石二鳥的な効果を狙って、情報や判断のフローをいったんプロダクトマネージャーに
集約させてみることにしました。
＜まとめると＞
プロダクトマネジメント業務を明示的に引き取り
・CTOには製品戦略をしっかりやってもらう。
・開発チームには開発をしっかりやってもらう。
・開発プロジェクト全般で統一した軸で判断できるようにする。
・見える化は難しいかもしれないが、外部から見て「誰に聞けばいいか」がわかるようにする。
・開発チームには開発をしっかりやってもらう。
・開発プロジェクト全般で統一した軸で判断できるようにする。
・見える化は難しいかもしれないが、外部から見て「誰に聞けばいいか」がわかるようにする。
そこでプロダクトマネジメントの業務定義から始めても、
プロダクトがそれを待てないと思われたので、
【一旦開発以外と思われるものをプロダクトマネージャーチームで全部引き受ける】
ことにしました。
■おいでませ、プロダクトマネージャーチームへ。
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ダイエットに 効果的だぞ プロマネチーム。
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